Comme d'habitude, voici un peu en retard mes impressions sur la diffusion télévisée. Désolé. Malgré ma participation à l'émission, j'ai ce qu'on pourrait appeler une "lenteur cérébrale" ? (C'est-à-dire, je suis idiot) et j'ai besoin de temps pour réagir. En tout cas, le programme NHK sur BS l'autre jour, qui a nécessité un an d'enquête et d'énormes prises de vue pour être condensé en 50 minutes, a été très bien monté, en ne montrant que le meilleur. La vérité n'est pas aussi glamour, pourtant.

En parlant de changement de sujet soudain, je lis actuellement un guide pour les responsables de projets. L'auteur est un consultant renommé, et presque tous ses livres sont des best-sellers. J'ai trouvé trois de ses livres dans ma bibliothèque, et bien sûr, celui-ci est très intéressant !

Cependant, j'ai été surpris par un passage au début de la lecture. "Je n'ai jamais fait échouer un projet jusqu'à présent", dit-il, "parce que je n'ai fait que des projets gagnants". En tant que dirigeant qui dit "ça ne marchera jamais", plus je lis, plus je me rends compte de ma propre bêtise. Après tout, j'ai surtout travaillé sur des projets voués à l'échec. "Vous avez raison, tout à fait raison", je me retrouve à penser, "Je suis stupide." Je me suis retrouvé à réfléchir en tenant ma tête. De nombreuses fois, je me suis souvenu de mes échecs. Par exemple, un restaurant de bière artisanale ouvert au bord de la rivière près du pont Kintai à Iwakuni. L'intention était noble : former de jeunes brasseurs pour pallier au vieillissement des maîtres-brasseurs, mais cela signifiait aucun revenu pendant l'été avec la méthode traditionnelle de brassage à froid. En seulement trois mois, il a fermé ses portes à cause d'investissements excessifs et d'un plan d'affaires négligent. Ce revers nous a contraints à abandonner le système de brassage à froid traditionnel et à passer à un système de brassage saisonnier, ce qui a conduit à notre mode de production actuel.

De plus, il y a eu de nombreuses fois où j'ai pris des décisions contraires au bon sens économique. Par exemple, nous avons concentré notre production de riz pour le saké sur le Yamada Nishiki, ignoré les variétés recommandées par la préfecture de Yamaguchi. Nous avons continué à défier l'industrie du saké en produisant du Junmai Daiginjo, même s'il n'y avait pas de marché établi ni de technologie de production de masse. Malgré les avertissements de nos aînés, nous avons décidé de ne pas nous limiter à notre région d'origine mais de nous aventurer sur le marché de Tokyo. Même construire une brasserie aux États-Unis, à ce stade, ne semble pas être une décision rationnelle.

Cependant, en regardant en arrière, je ne peux que dire "parce que je le voulais" à moi-même. C'était comme si j'étais possédé par le diable.

Ce qui est encore plus étrange, c'est que sans tous ces échecs, nous ne serions pas l'Asahi Shuzo d'aujourd'hui. Quand je pense à cela, je me dis "si seulement je n'avais pas fait ça, nous n'aurions pas perdu ces millions" ou "si seulement j'avais choisi cette autre voie à ce moment-là, ça aurait été mieux". Cependant, quand je considère les résultats de ces choix rationnels, je ne peux imaginer qu'une brasserie ordinaire, environ un vingtième de notre chiffre d'affaires actuel, mais plus intelligente, qui pourrait être trouvée partout au pays. Nous avons peut-être réussi à devenir une brasserie respectable dans la préfecture de Yamaguchi, mais c'est probablement tout. Je ne peux pas expliquer la situation actuelle de Dassai.

Quoi qu'il en soit, selon les normes de marketing actuelles, je n'ai marché que sur des chemins semés d'échecs où l'on me dirait "tu es fou". Peu importe à quel point j'y réfléchis... je suis juste un idiot. Mais je le voulais. En fait, cela a été décidé quand j'ai hérité de la brasserie Asahi Shuzo il y a 40 ans. J'étais reconnaissant envers la vie.