2022年2月15日

櫻井博志

dancyu 三月刊有一個關於日本清酒的特別專題。其中，有一頁名為 「對 419 酒藏的調查－酒藏的現狀」。我注意到它提到了獺祭，在「參與釀造過程的人數」這項討論中，獺祭是日本擁有最多擁有的酒藏有 130 名，輕鬆超越了擁有 90 名製造團隊的劍菱和白鶴。

據我所知，這篇文章與人們普遍認為的「獺祭透過數據和機械化成功地大量生產了的純米大吟釀」之說法不一致。就生產量而言，我們在全國排名第 12 名，就出口額而言，可能只在全國排名第 6 位。儘管如此，參與釀造的人數是第 1 名的。由製造部門的人數和生產量來看，很難說旭酒造一個數據化的酒藏，更不用說是一個機械化的酒藏。如果你看看參與清酒製作的人數與產量之間的權重，尤其是對於當地著名的釀酒師，你就會清楚地看到人力的重要性。

如果像有些人說的那樣「獺祭可以用機器大量生產」，那麼其他的酒藏呢？這是否意味著他們已經成功地偷工減料而不是使用機器？

好吧，除了數據的重要性之外，釀造機械化的事情只是那些想詆毀獺祭而無視實際情況的人鑽牛角尖的說法。但是，為什麼在真相和大眾的流傳之間會有如此大的差距呢？

事實上，這背後有一個獺祭既有的事實。釀造獺祭時需要大量且密集的「手間」（日本原文單字使用，意指需要一定程度的精力和人力成本去下功夫）。我相信這是因為我們確實不厭其煩地耗費了「手間」，我們才能達到了今天的水準。當我接手旭酒造時，我們有 4 名成員只釀造 700 石普通酒的酒藏，現在我們成長為 130 名成員釀造 3,0000 石的酒藏了。在這個過程中，我的想法經歷了一個「換場」。

這是一個怎麼樣的說法呢？我意識到隨著時間的推移，像我這樣的呆子也可以成為一個體面的人。您可能有聽我提過，我有一個不會念書也不會運動的暗黑童年，而在我作為一個位於深山中並無路可走的失敗酒藏社長，掙扎中的我發明了「花時間」的辦法。我想到如果我投入的時間是其他人的兩倍，我就能成為一名經營者。這就是為什麼我一年 365 天都還在想著酒藏的事，今年我 71 歲了在淺眠的夜裡，張著眼睛就會不知不覺就想著酒藏，但這對我來說很有趣，酒藏的事情是我的愛好。

我們採取了這種想法，並將其應用於清酒的生產。當然，由於日本的勞動標準很可怕，我們不能把工作時間的負擔放在製造部的每個人身上，但如果我們有合適的人數並付出努力，我們可以挑戰做出好酒。不一定非要是傳統的酒藏，就算沒有歷史，山口縣的一座失敗的酒藏也可以釀造出好酒也說不定。真是一個偉大的發現。

然而，杜氏制度是以近代資本主義為基礎的（雖然近代要追遠到江戶時代），人們認為「手間」不是一個好主意。然而，在為每年的清酒比賽準備時，一起洗米一起製麴的效率卻被忽視了。

然而，對於契約制的杜氏來說，除了為年度比賽製作清酒外，重要的是用少量的工時生 產大量的清酒，以便在下一年順利為自己和下屬續約。因此形成一種默契，佔產量大部分的主力產品是不需花費人力精力去製作的。

但是這也就是獺祭以完全不同的釀酒概念：用大量密集的人力去製造商業販售用酒。換句話說就是「追求美酒的過程中，製造出商業販售的純米大吟釀」。這對於杜氏和其他酒藏來說是個犯規的把戲。在某次的杜氏會議上我曾聽過：「如果我們努力，我們可以做得和獺祭一樣好。」

試想看看，其實這種「手間」的想法對日本人來說非常熟悉。在江戶時代，為了在有限的農田上最大限度地提高水稻產量來養活小村莊的人口，這種特殊的思維方式出現了。它大大增加了該領域的勞動密集型工作，但是過程毫無意義。

換句話說，這種制度不會讓每個人都變得富有，但它不僅幫助農民的長子，而且還幫助了二兒子和三兒子，避免他們可能會成為村子的麻煩，讓他們成為村子的適當成員。簡而言之，獺祭的釀造是非常一種日本思維方式的延伸。

而且，與過去不同的是，在當今技術先進的世界中，生產產品所花費的「手間」是為了追求質量而不是提高產量。這就是日本自明治時代以來在製造方面享有盛譽的原因。而日本作為製造業強國，近年來卻在面對來自其他國家的全球化競爭時，忽略了這種思維方式。而重新發現這些日本舊價值觀的獺祭，是日本第一的清酒出口商（佔總出口量的 17%），這意味著這些價值觀在國外是可以理解的。

而讓這個「手間」概念融入現代世界的最重要條件是「製造最好的清酒的強烈期望」。沒有這點的話，這個概念就會有消極的意義。在農村，或是社區會議上，一個半小時就能完成的事情可能需要三個小時才能完成，或者三個人可以花一整天的時間來完成一個小時內可以完成的事情。然而有人會繼續這樣並不思悔改地表示，這有助於「融入社區」，這是融入當地社區的必要條件。這通常是使社區對老年人感到舒適，但對年輕人來說令人窒息的原因。

這是日本獨特的「手間」概念卻產生負面影響的一個象徵性舉例。我想這也是很多地方「地方振興」失敗的原因。換句話說，社區成員很滿意，但沒有產生任何偉大的東西。

當我們忘記嘗試製作更好的清酒，更好的產品時，當我們只滿足於昨天一樣的事情時，「手間」就變成了「每個人都在保守地做的事情」，結果我們輸給了擁有低勞動力成本和快速決策的公司。

所以說，製作優良產品的渴望是「手間」概念的組成部分，而做出優良產品必然帶來高利潤。沒有高額利潤的支持，製造人員就不可能有更好的收入，它帶來了收入的二分法，或者說總收入的下降，就像今天的日本一樣。

然而可怕的是，這必須有一種機制將優良產品與高利潤聯繫起來，這便是經營者的工作，我認為經營者，包括我自己，不應該有「如果做出了一個好產品，人們終有一天會理解它。」這種想法是一條通向剝削員工的道路。但是，重視這個概念將不可避免地和那些相信具有成本效益的企業和那些不希望日本改變的人形成反方向。

就我們而言，我們將會繼續追求這種需要「手間」的釀造。